中层管理者的工作着实不易。他们既要做好执行，又要领导团队，还能激励团队。倘若工作稍有差池，他们就会陷入 “夹心饼干” 般的尴尬境地，对上无法让上级满意，对下则致使下属消极怠工。

　　那么，在如此艰难的情境下，如何才能成为一个既能执行，又能有效激活团队的卓越中层管理者呢？

　　今天的文章分为三个部分：第一，学会高效执行；第二，先管人再管事；第三，做好团队激励。

　　出台一个制度的时候，考虑得不严谨，制度和实际的运作环境脱节，在实际工作当中，这样的制度反而会造成非常多的困扰。

　　业务流程太过于繁琐，就不是客户导向的思维，也不是生意导向的思维，是为了控制而控制，这样的会导致执行力下降。

　　如果管理者所带领的团队成员，能力不足或能力参差不齐，或者是工作态度比较消极，管理者就不能够有效地去执行。

　　大家可能重关系、重交情、重，而不重视怎么把事情做好，不实事求是地去做事情，没有一个好的执行文化，也会影响执行力。

　　团队要有一个达成共识的目标，在形成目标的过程，尽可能让所有和目标相关的人，一起来参与讨论。

　　刚刚提到了执行力不佳，有可能是自己团队成员有问题，所以我们必须要不断地通过授权或者培养，让团队成员在工作的同时，也有一个好的工作态度。

　　以和为贵说法，在生活当中是一个美德，可是如果在工作当中还以和为贵，就有可能导致大家都在粉饰太平。

　　也就是容许大家有意见上的不同，但是大家是斗志而不斗气，虽然各自对事情的看法不一样，但是不会伤害到彼此之间的情谊。

　　也就是调整速度很快，根据环境的不一样，能够迅速调整战略方向，或者战斗形态，以应变当前的环境。

　　大家应该都会去承诺，要追求最高的绩效，所有人不会满足于现状，都希望能够创造一个更好的未来。

　　很简单，如果中层管理者希望自己所带领的队伍有高的执行力，那首先自己就必须像太阳一样，不断发光发热，自己能够产生能源，你可以散播欢乐和爱，去影响团队成员。

　　首先要很清楚知道自己的脾气个性，知道自己的优点在哪里，缺点在哪里，哪些是可以向团队承诺的，哪些是不能承诺的。

　　第二，收集所有与发展方向有关的信息，我们伟大的领袖曾说过一句话，“没有调研就没有发言权”，充分地掌握了信息，我们才能够知道哪一件事情是对的，哪一件是错的，以及这些事情的轻重缓急是怎样的。

　　对团队中的人也要足够的了解，不只是了解他们的学历背景，过去的经验，更要去了解每一个人的兴趣爱好，最近有遇到什么样的问题等。

　　目标一定要能够量化的和具体的，目标和希望是截然不同的东西，而且目标有可能不止一个，所以要考虑目标的优先序。

　　在形成目标的过程当中，最好能够广泛地听取相关人员的一些意见，甚至邀约他们一起来参与制定目标的过程。

　　高执行力领导人做事一定是要实事求是的，而且要有非常清晰的一个标准流程，做事不能只是凭感觉，或者凭个人的兴趣爱好。

　　最好的监督方式，是让每一个员工能够自管理者理，让他们自己做自己的主人，做自己的规划，监督自己的工作成果。

　　高执行力领导人的重要工作，是把对的人招到自己的队伍中来，同时把对的人放在对的位置上，能够论功行赏。

　　知人善用代表要对人有一定的分析能力，这方面有些人是天生的，如果你天生没有这种能力，可以借助一些测评工具，帮助你去对团队成员有更深度的了解。

　　在这种快速变动的过程，经验的传承固然重要，但是带着整个队伍一起去探索未知，也是非常重要的一件事情。

　　PDCA当中有一个叫control，就是指控制，控制是为了不让大家走偏，使得团队前期的投入，能够得到应有的一些回报。

　　全面控制的结果，就是当事人的积极性会受到一定的打压。但如果是在特殊状况下，也可以全面控制的。

　　还有为了控制而去控制，控制和我们要实现的战略目标没有关系。就是别人这么管，我也这么管，这种东施效颦不会有好的结果。

　　没有标准答案，每一个团队不一样，创业初期的控制与快速发展期的控制，也是不同的。

　　控制是指为了达到目标，通过某一个基准线或者绩效区间的比较与检讨后，所采取的措施。

　　当我们在控制的时候，要做现状的观察，接着要把它和我们所设定的基准线做一个对比，最后对有偏差的部分，做一些修正指导，让它能够回归到常规状态。

　　所以控制的分寸怎么拿捏？这并没有标准答案，每一个团队都应该根据自己的实际状况，去找到相对合适的控制的标准或者区间，控制应该是动态调整的。

　　所以在分派任务的时候一定要小心，要既能够让当事人完成工作，同时还能够促进他的个人发展。

　　与人有关的控制方法有很多，比如工作任务分配、授权、绩效考核、工作成果的反馈、一对一的辅导等。

　　事的控制更容易，在相对可控的时间之内，事的脉络是不会变的，而人心是善变的。

　　所以应该尽可能快速地带着大家，去把事情的流程或者标准制定好，一个好的管理者，应该把更多的时间，花在与员工的互动上，也就是对人的控制这一方面。

　　调的时候一定是经过审慎的思考，调完之后希望创造什么样的价值，打造什么样的文化，否则频繁地调动会使得大家丧失安全感，或降低工作的积极性。

　　在组织架构的调整中，比较重要的让组织敏捷化，敏捷化就是要快速响应环境变化，让团队能用有限的能力，做无限的事。

　　第一，敏捷化的组织，要采用去中心化的领导方式，管理者们不要什么事情都亲自做。

　　很多的管理者都说，我也希望能够授权，不用什么事情都管，可是授权之后，那万一失控怎么办？

　　你不授权，组织该失控还得失控，别觉得好像非你不行，去中心化的领导方式，就是充分的授权，让每一个人可以做自己工作的主人。

　　第三，团队之间的沟通方式是可以多元的，而且是互相尊重的，全面推敏捷是不现实的，团队的人比较年轻，可以做敏捷化，新的项目也可以敏捷化，简而言之就是先试点，成功之后，再推广到其他的地方去。

　　哪些职务的内容可以删除或者增加，或者调整前后秩序，我们要不断地去优化每一个人的工作内容。

　　工作内容的调整，要么就是让一个人可以多做某一类工作内容，要么让一个人直接做完某一件事情。

　　比如PDCA的四个执行的过程都由一个人来做，同一类事情多做几件，这就叫做职务的扩大。

　　某一件事情从规划、执行、检查、修正等，一条龙式的做完，这叫做职务的充实。

　　还有习以为常的流程或者做法，也要去改善，在过去是最好的做法，放在现在可能是最糟糕的做法。

　　当我们在做工作方法的改善的时候，没有最好，只有更好，一定要不断地精益求精。

　　而且工作方法的改善不需要员工有很高的学历，或者很多工作经验，每一个人都可以是自己工作改善的专家。

　　而且管理者要有容错精神，能够容忍部属犯一些错误，如果不愿意部属犯错误，那他们没有创意太阳成集团tyc，不愿意改善，就变成了天经地义的事情。

　　一个工具叫做5W1H，包含六个方面：原因、什么事、什么地方、什么时间、什么人、怎么做，罗列完了之后，看看这当中有没有改善的空间。

　　针对现状做一些分析，看看现有的方法当中，哪些方法可以保留，哪些方法不再用。

　　当你有30%的把握，就先做看看再说，大不了边做边修订，等到你想做，或者你终于想好怎么做的时候，别人已经做完了，所以速度还是很重要的。

　　每次讲到激励的时候，就有人和我说，其实激励很简单，不就是给钞票，给了钞票还怕买不到人心吗？

　　钱是激励的手段之一，但不是唯一。钱不一定能够真正的调动每一个人的积极性。

　　如果被激励的人最近比较缺钱，那你和他说，你好好做，我可以给你再加点奖金或者薪水，对他来讲是有诱惑力的。

　　如果最近并不缺钱，可能希望的是得到别的刺激物，那你给钱就不一定能够产生想要的效果。

　　比如现在的年轻人不愿加班，他们希望的是工作和生活能够平衡，相对于80后，显然年轻人的基本需求形态已经发生了变化。

　　所以当需求没有得到满足的时候，工作时就可能比较怠惰，工作做不好，心里不开心，失去了动力，甚至能躲就躲，能逃就逃。

　　当然有些人是更极端的，因为没有得到想要的东西，所以会去搞破坏，比如拉帮结派，或者搞小团体，和公司对着干等等。

　　也有另外一种状况，需求没有得到满足，重心就不在工作当中了，可能去发展个人兴趣爱好了。

　　弗卢姆认为，人们的期望如果得到了满足，动力就会变强，所以研究每一个人的期望是非常重要的。

　　但是每一个人的期望不是常态不变的，所以基于弗卢姆的期望理论，我们就必须要常常去了解，不同的员工有些什么样的期望，然后去帮助他们满足这些期望。

　　在马斯洛的需求层次理论里面，越往低端的需求是属于偏物质层面的，越往高端的是比较偏精神层面的。

　　管理者得先了解你员工的需求状况，现在是停留在哪一个地方，就可以针对性地去引导。

　　有人说的，刚出社会的人，他们就是比较缺钱，其实不一定，有些刚出社会的人，不觉得物质条件需要多么好，日子过得去就好了，他可能更需要的是被尊重，或者有机会能够实现他的抱负，所以不能太概念化或者简单化地去思考这个问题。

　　赫兹伯格的双因子论中有两大要素，一个叫做保健因子，比如薪资、政策、工作环境、管理者的带领方式，只与员工不满意有关系。

　　另一个叫做激励因子，比如成长的空间、成就感、认同感，只与员工满意有关系。

　　保健因子刚好对应的是马斯洛需求层级理论的中低端需求，激励因子对应的是中高端需求。

　　比如员工本来很不满意，加了薪水之后，他的稍微没那么不满意，但还是不满意。

　　为什么？因为谁都不会觉得自己的薪水够多了，都想要更多，那想要让员工在满意当中受到一些刺激，或者提高他们的满意程度，就要给他们更多的肯定和参与感。

　　这两个理论放在一起看的时候，我们才能够充分地理解，为什么有一些激励措施不起作用，以及应该怎么正确的用激励手段。