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不是强人当不好中层太阳成集团tyc

文章出处:网络 人气:发表时间:2024-09-21 16:56

  中层管理者的工作着实不易。他们既要做好执行,又要领导团队,还能激励团队。倘若工作稍有差池,他们就会陷入 “夹心饼干” 般的尴尬境地,对上无法让上级满意,对下则致使下属消极怠工。

  那么,在如此艰难的情境下,如何才能成为一个既能执行,又能有效激活团队的卓越中层管理者呢?

  今天的文章分为三个部分:第一,学会高效执行;第二,先管人再管事;第三,做好团队激励。

  出台一个制度的时候,考虑得不严谨,制度和实际的运作环境脱节,在实际工作当中,这样的制度反而会造成非常多的困扰。

  业务流程太过于繁琐,就不是客户导向的思维,也不是生意导向的思维,是为了控制而控制,这样的会导致执行力下降。

  如果管理者所带领的团队成员,能力不足或能力参差不齐,或者是工作态度比较消极,管理者就不能够有效地去执行。

  大家可能重关系、重交情、重,而不重视怎么把事情做好,不实事求是地去做事情,没有一个好的执行文化,也会影响执行力。

  团队要有一个达成共识的目标,在形成目标的过程,尽可能让所有和目标相关的人,一起来参与讨论。

  刚刚提到了执行力不佳,有可能是自己团队成员有问题,所以我们必须要不断地通过授权或者培养,让团队成员在工作的同时,也有一个好的工作态度。

  以和为贵说法,在生活当中是一个美德,可是如果在工作当中还以和为贵,就有可能导致大家都在粉饰太平。

  也就是容许大家有意见上的不同,但是大家是斗志而不斗气,虽然各自对事情的看法不一样,但是不会伤害到彼此之间的情谊。

  也就是调整速度很快,根据环境的不一样,能够迅速调整战略方向,或者战斗形态,以应变当前的环境。

  大家应该都会去承诺,要追求最高的绩效,所有人不会满足于现状,都希望能够创造一个更好的未来。

  很简单,如果中层管理者希望自己所带领的队伍有高的执行力,那首先自己就必须像太阳一样,不断发光发热,自己能够产生能源,你可以散播欢乐和爱,去影响团队成员。

  首先要很清楚知道自己的脾气个性,知道自己的优点在哪里,缺点在哪里,哪些是可以向团队承诺的,哪些是不能承诺的。

  第二,收集所有与发展方向有关的信息,我们伟大的领袖曾说过一句话,“没有调研就没有发言权”,充分地掌握了信息,我们才能够知道哪一件事情是对的,哪一件是错的,以及这些事情的轻重缓急是怎样的。

  对团队中的人也要足够的了解,不只是了解他们的学历背景,过去的经验,更要去了解每一个人的兴趣爱好,最近有遇到什么样的问题等。

  目标一定要能够量化的和具体的,目标和希望是截然不同的东西,而且目标有可能不止一个,所以要考虑目标的优先序。

  在形成目标的过程当中,最好能够广泛地听取相关人员的一些意见,甚至邀约他们一起来参与制定目标的过程。

  高执行力领导人做事一定是要实事求是的,而且要有非常清晰的一个标准流程,做事不能只是凭感觉,或者凭个人的兴趣爱好。

  最好的监督方式,是让每一个员工能够自管理者理,让他们自己做自己的主人,做自己的规划,监督自己的工作成果。

  高执行力领导人的重要工作,是把对的人招到自己的队伍中来,同时把对的人放在对的位置上,能够论功行赏。

  知人善用代表要对人有一定的分析能力,这方面有些人是天生的,如果你天生没有这种能力,可以借助一些测评工具,帮助你去对团队成员有更深度的了解。

  在这种快速变动的过程,经验的传承固然重要,但是带着整个队伍一起去探索未知,也是非常重要的一件事情。

  PDCA当中有一个叫control,就是指控制,控制是为了不让大家走偏,使得团队前期的投入,能够得到应有的一些回报。

  全面控制的结果,就是当事人的积极性会受到一定的打压。但如果是在特殊状况下,也可以全面控制的。

  还有为了控制而去控制,控制和我们要实现的战略目标没有关系。就是别人这么管,我也这么管,这种东施效颦不会有好的结果。

  没有标准答案,每一个团队不一样,创业初期的控制与快速发展期的控制,也是不同的。

  控制是指为了达到目标,通过某一个基准线或者绩效区间的比较与检讨后,所采取的措施。

  当我们在控制的时候,要做现状的观察,接着要把它和我们所设定的基准线做一个对比,最后对有偏差的部分,做一些修正指导,让它能够回归到常规状态。

  所以控制的分寸怎么拿捏?这并没有标准答案,每一个团队都应该根据自己的实际状况,去找到相对合适的控制的标准或者区间,控制应该是动态调整的。

  所以在分派任务的时候一定要小心,要既能够让当事人完成工作,同时还能够促进他的个人发展。

  与人有关的控制方法有很多,比如工作任务分配、授权、绩效考核、工作成果的反馈、一对一的辅导等。

  事的控制更容易,在相对可控的时间之内,事的脉络是不会变的,而人心是善变的。

  所以应该尽可能快速地带着大家,去把事情的流程或者标准制定好,一个好的管理者,应该把更多的时间,花在与员工的互动上,也就是对人的控制这一方面。

  调的时候一定是经过审慎的思考,调完之后希望创造什么样的价值,打造什么样的文化,否则频繁地调动会使得大家丧失安全感,或降低工作的积极性。

  在组织架构的调整中,比较重要的让组织敏捷化,敏捷化就是要快速响应环境变化,让团队能用有限的能力,做无限的事。

  第一,敏捷化的组织,要采用去中心化的领导方式,管理者们不要什么事情都亲自做。

  很多的管理者都说,我也希望能够授权,不用什么事情都管,可是授权之后,那万一失控怎么办?

  你不授权,组织该失控还得失控,别觉得好像非你不行,去中心化的领导方式,就是充分的授权,让每一个人可以做自己工作的主人。

  第三,团队之间的沟通方式是可以多元的,而且是互相尊重的,全面推敏捷是不现实的,团队的人比较年轻,可以做敏捷化,新的项目也可以敏捷化,简而言之就是先试点,成功之后,再推广到其他的地方去。

  哪些职务的内容可以删除或者增加,或者调整前后秩序,我们要不断地去优化每一个人的工作内容。

  工作内容的调整,要么就是让一个人可以多做某一类工作内容,要么让一个人直接做完某一件事情。

  比如PDCA的四个执行的过程都由一个人来做,同一类事情多做几件,这就叫做职务的扩大。

  某一件事情从规划、执行、检查、修正等,一条龙式的做完,这叫做职务的充实。

  还有习以为常的流程或者做法,也要去改善,在过去是最好的做法,放在现在可能是最糟糕的做法。

  当我们在做工作方法的改善的时候,没有最好,只有更好,一定要不断地精益求精。

  而且工作方法的改善不需要员工有很高的学历,或者很多工作经验,每一个人都可以是自己工作改善的专家。

  而且管理者要有容错精神,能够容忍部属犯一些错误,如果不愿意部属犯错误,那他们没有创意太阳成集团tyc,不愿意改善,就变成了天经地义的事情。

  一个工具叫做5W1H,包含六个方面:原因、什么事、什么地方、什么时间、什么人、怎么做,罗列完了之后,看看这当中有没有改善的空间。

  针对现状做一些分析,看看现有的方法当中,哪些方法可以保留,哪些方法不再用。

  当你有30%的把握,就先做看看再说,大不了边做边修订,等到你想做,或者你终于想好怎么做的时候,别人已经做完了,所以速度还是很重要的。

  每次讲到激励的时候,就有人和我说,其实激励很简单,不就是给钞票,给了钞票还怕买不到人心吗?

  钱是激励的手段之一,但不是唯一。钱不一定能够真正的调动每一个人的积极性。

  如果被激励的人最近比较缺钱,那你和他说,你好好做,我可以给你再加点奖金或者薪水,对他来讲是有诱惑力的。

  如果最近并不缺钱,可能希望的是得到别的刺激物,那你给钱就不一定能够产生想要的效果。

  比如现在的年轻人不愿加班,他们希望的是工作和生活能够平衡,相对于80后,显然年轻人的基本需求形态已经发生了变化。

  所以当需求没有得到满足的时候,工作时就可能比较怠惰,工作做不好,心里不开心,失去了动力,甚至能躲就躲,能逃就逃。

  当然有些人是更极端的,因为没有得到想要的东西,所以会去搞破坏,比如拉帮结派,或者搞小团体,和公司对着干等等。

  也有另外一种状况,需求没有得到满足,重心就不在工作当中了,可能去发展个人兴趣爱好了。

  弗卢姆认为,人们的期望如果得到了满足,动力就会变强,所以研究每一个人的期望是非常重要的。

  但是每一个人的期望不是常态不变的,所以基于弗卢姆的期望理论,我们就必须要常常去了解,不同的员工有些什么样的期望,然后去帮助他们满足这些期望。

  在马斯洛的需求层次理论里面,越往低端的需求是属于偏物质层面的,越往高端的是比较偏精神层面的。

  管理者得先了解你员工的需求状况,现在是停留在哪一个地方,就可以针对性地去引导。

  有人说的,刚出社会的人,他们就是比较缺钱,其实不一定,有些刚出社会的人,不觉得物质条件需要多么好,日子过得去就好了,他可能更需要的是被尊重,或者有机会能够实现他的抱负,所以不能太概念化或者简单化地去思考这个问题。

  赫兹伯格的双因子论中有两大要素,一个叫做保健因子,比如薪资、政策、工作环境、管理者的带领方式,只与员工不满意有关系。

  另一个叫做激励因子,比如成长的空间、成就感、认同感,只与员工满意有关系。

  保健因子刚好对应的是马斯洛需求层级理论的中低端需求,激励因子对应的是中高端需求。

  比如员工本来很不满意,加了薪水之后,他的稍微没那么不满意,但还是不满意。

  为什么?因为谁都不会觉得自己的薪水够多了,都想要更多,那想要让员工在满意当中受到一些刺激,或者提高他们的满意程度,就要给他们更多的肯定和参与感。

  这两个理论放在一起看的时候,我们才能够充分地理解,为什么有一些激励措施不起作用,以及应该怎么正确的用激励手段。

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